매달 한 시간 — AI 도입이 6개월 뒤에도 살아 있는 회사의 유일한 차이

느린 과정은 반복이다 — 논문의 마지막 문단

논문은 이렇게 끝납니다. 큰 기술의 효과는 "회사가 용도를 발견하고, 보완할 것에 투자하고, 새 능력이 일상 업무에서 안정될 때까지 일을 다시 짜는 느린 과정을 통해 펼쳐진다."

"과정"입니다. 한 번 하고 끝나는 프로젝트가 아닙니다. 논문의 첫 번째 사실(이미 산 회사들이 9개월 동안 4배)은 그 과정을 계속 돌린 회사의 숫자입니다.

그러면 그 과정이 실제로 뭘까요. 거창한 게 아닙니다. 매달 한 시간, 지난달 결과를 보고 다음 달 한 가지를 정하는 회의입니다. 운동을 한 번 세게 하는 것과 매주 30분씩 하는 것의 차이와 같습니다. 남는 건 후자입니다.

한 시간에 보는 것

안건은 매달 같습니다. 그래서 준비가 쉽고 한 시간에 끝납니다.

지난달 숫자. 몇 명이 쓰나, 얼마나 남나, 얼마가 드나. 어느 자리에서 사람이 많이 고쳤나, 왜. AI가 사람에게 넘긴 것 중 대표적인 몇 건. 어느 일에 얼마가 들었나. 그리고 두 가지 결정. 어느 권한을 한 칸 넓히거나 좁힐까. 다음 달 새 자리를 넣을까, 말까.

안건의 정확한 순서와 시간 배분은 회사마다 조금씩 다릅니다. 마음컴퍼니의 월간 성과 리포트는 이 안건 순서로 만들어져 있어서, 대표는 읽고 판단만 하시면 됩니다.

회의가 끝나면 남는 것

세 가지가 남습니다. 새로 만드는 게 아니라 있는 문서의 새 판입니다.

결정 기록 한 장 — 이번 달에 어느 자리를 넓혔고, 다음 달 뭘 넣기로 했고, 왜. 다시 볼 때는 다음 회의.

권한표 새 판 — 한 칸 넓히거나 좁힌 대로. 날짜를 붙여서. 시스템에 반영하는 건 저희 몫입니다.

흐름도 새 판 — 새 자리를 정했으면 표시. 안 정했으면 그대로.

세 문서가 매달 한 판씩 쌓입니다. 1년 뒤 열두 판을 나란히 놓으면 회사가 어떻게 바뀌었는지 보입니다. 그게 논문이 말한 "조직에 쌓이는 것"의 실체입니다.

하지 말 것 세 가지

새 기능 구경 — "이번에 AI 회사가 이런 거 냈대요"는 안건이 아닙니다. 회의는 우리 회사 결과만 봅니다.

모델 뉴스 — "새 모델이 더 좋다는데 바꿀까요"도 안건이 아닙니다. 바꿀지는 기준 묶음으로 비교한 결과로 정하고, 그 결과가 있을 때만 올립니다.

전부 다시 검토 — "AI 전략을 처음부터 다시"는 회의가 아니라 진단입니다. 회의는 지난달과 다음 달만 봅니다.

이 셋을 안 하면 한 시간에 끝납니다. 하면 세 시간이 되고, 세 달 뒤 회의가 없어집니다.

12명 회사의 첫 석 달

직원 12명 회사가 문의 분류를 첫 자리로 시작했습니다.

첫 달 — 12명 중 3명이 씁니다. 문의 분류를 사람이 고친 비율이 높았습니다. 분류 기준이 애매했습니다. 결정: 기준을 다섯 개로 다시 정한다. 새 자리는 없음.

둘째 달 — 5명이 씁니다. 분류 고친 비율은 확 떨어졌고, 새로 넣은 답변 초안은 가격이 자주 틀렸습니다. 결정: 가격표 진짜를 시스템에 연결한다. 새 자리는 없음.

셋째 달 — 7명이 씁니다. 분류는 거의 안 고칩니다. 결정: 분류는 확인 없이 돌린다. 다음 달 새 자리는 미수금 안내.

석 달 동안 회의 세 번, 각 한 시간. 매번 한두 가지를 정했고, 저희가 다음 회의 전에 반영했습니다. 이게 "느린 과정"의 실제 모습입니다.

자주 묻는 질문